Finalmente se decide realizar tres iniciativas de Gestión del Conocimiento para cada bloque del Capital Intelectual. Cada iniciativa a su vez será medida por tres indicadores, lo que nos permitirá monitorizar los avances del proceso a través de 27 indicadores que configuran un pequeño cuadro de mando.

En el bloque de Capital Humano se plantearon las siguientes iniciativas:

1.- Proceso de formación interna.
2.- Proceso de Selección.
3.- Proceso de Entrada de Nuevos Empleados.

En el bloque de Capital Estructural fueron las siguientes:

1.- Proceso de Distribución y Seguimiento de Referencias (Lead Tracking).
2.- Proceso de Estructuración de Programas de Marketing / Ventas (Programas).
3.- .com Competency Centres (Centros de Competencias Internacionales).

El bloque de Capital Relacional incluye:

1.- Portal Alianzas / Portales Verticales.
2.- Partners Knowledge Portal (PKP).  
3.- Cuentas Nominadas (Coverage Model) è ATM (Account Team Management)

CAPITAL HUMANO

• Proceso de Formación Interna:

El proceso de formación dentro de Sun no estaba estructurado. En el momento que se contrataba un curso se decidían los asistentes. No existían planes de formación anuales.

La idea consistió en desarrollar una aplicación software que permitiera a los managers de la organización realizar de forma sencilla los planes de formación de sus empleados, y a su vez el Departamento de Recursos Humanos recibía toda la información necesaria para realizar la gestión de la formación y poder contratar los cursos más demandados internamente.

La aplicación tiene una parte de administración de la información donde se puede mantener al día la información relativa a los cursos. Otra parte es el catálogo de cursos al que puede acceder cualquier persona de la organización. Finalmente la aplicación tiene una parte dirigida a que los managers hagan un seguimiento de los planes de formación de sus empleados (códigos de colores).

Los indicadores de medición seleccionados son:

1. Gasto de Formación / Masa Salarial (%).

2. Nº de días de formación por Departamento (#).

3. Nº de Asistentes a Cursos / Total (%)

• Proceso de Selección:

El sector informático tiene unos niveles de crecimiento y rotación sin precedentes. Aunque Sun presenta unos niveles de rotación anual muy inferior a los del sector (menor del 10%), su crecimiento le obliga a contratar todos los meses una importante cantidad de profesionales.

Muchos procesos de selección tardaban en cerrarse varios meses. Un tiempo demasiado valioso como para perderlo. La idea fue realizar un sistema de información en el que el Departamento de Recursos Humanos se pudiera coordinar con los managers de la organización que necesitaban cubrir determinados puestos. Se pensó en un sistema gráfico que permitiera seguir todos los pasos de un proceso de selección en Sun.

Para medir las mejoras aportadas por la aplicación web se seleccionaron los siguientes indicadores:

1. Tiempo Medio de Reclutamiento por proceso de selección (#).

2. Nº de Empleados con desempeño superior por fuente de reclutamiento (%). Necesita ser desagregado.

3. Permanencia durante el primer año por fuente de reclutamiento (%). Necesita ser desagregado.  

• Proceso de Entrada de Nuevos Empleados

Como comentábamos en el punto anterior el sector informático tiene unos niveles de crecimiento y rotación muy importantes, por lo que es fundamental generar la capacidad de que las personas que se incorporan a la organización aprendan lo más rápido posible todo lo necesario para poder moverse en Sun.

La iniciativa que se planteo en esta línea consistía en una gran aplicación web en la que se podía introducir fácilmente todo tipo de información interna. Se seleccionaron una serie de temas concretos sobre los que necesitábamos generar contenidos. El trabajo se repartió entre más de treinta personas de la organización, que se hacían responsables de mantener viva la información que introducían.

Actualmente, cuando una persona se incorpora a Sun, se pasa los primeros días indagando en esta aplicación y obteniendo toda la información necesaria para poder ser productivo en el menor periodo de tiempo posible.

En paralelo a la iniciativa software, se ha desarrollado un curso de nuevos empleados al que asisten todos los managers de la organización (incluido el Director General) a contar el funcionamiento de su área de actividad. Este curso tiene una periodicidad bimensual. En la Web se ha desarrollado un sustitutivo de este curso en el que se pueden obtener los mensajes y las presentaciones del último curso presencial.

Los indicadores seleccionados para seguir esta iniciativa son:

1. Tiempo Medio de Inducción en Sun (#).

2. Conocimiento Medio de la Organización (0-10). Mediante un cuestionario.

3. Conocimiento Medio de las Personas (0-10). Mediante un cuestionario.

CAPITAL ESTRUCTURAL

• Proceso de Distribución y Seguimiento de Referencias (Lead Tracking)

Ya comentamos al principio que este fue uno de los procesos que desencadenaron el Programa de Gestión del Conocimiento de Sun.

Lo que pretende este proceso es estructurar y mejorar la relación entre el Departamento de Marketing y el Departamento Comercial de Sun Microsystems. Cuando Marketing detecta un Lead (una referencia de negocio) se pasa a comercial mediante una aplicación web, a través de la cual se va estructurando todo el seguimiento de esa referencia y de cómo es abordada.

Los indicadores seleccionados son:

1. Nº Total de Leads pasados (#).

2. Nº de Leads éxito / Nº total de Leads (%).

3. Nº de Leads cerrados con éxito (#).

• Proceso de Estructuración de Programas de Marketing

Al igual que el proceso de Lead Tracking, el proceso de estructuración de programas de Marketing fue uno de los inductores del programa de Gestión del Conocimiento de Sun.

En este caso, se detecto que determinadas personas del Departamento de Marketing tenían un conocimiento diferencial de diferentes tecnologías y soluciones para el cliente final, y que este conocimiento no era compartido con ningún otro punto de la organización, lo que hacía que dichas personas fueran un importante cuello de botella a la hora de ir a clientes, hacer presentaciones comerciales...

La idea fue estructuras el conocimiento de estas personas mediante una aplicación web que permitía publicar todo tipo de información, sin tener que ser expertos en tecnología web. De esta forma el Departamento Comercial, por ejemplo, podía acceder a todo este conocimiento y no depender de las personas del Departamento de Marketing, a la hora de tener que presentar las soluciones de Sun al cliente.

Los indicadores que se seleccionaron para hacer un seguimiento de esta iniciativa son:

1. Nº de Programas lanzados y estructurados con éxito (#).

2. Nº de Referencias (Leads) conseguidas por Programa (#).

3. Coste Referencia por Programa = Presupuesto del Programa / Nº de Referencias generadas por el Programa (#).

• Centros de Competencia .com (.com Competency Centres).

Esta iniciativa tiene un ámbito internacional (región EMEA). Consiste en crear centros de competencias sobre temas concretos. Se detectaron una serie de expertos internacionales sobre telecomunicaciones, finanzas, gobierno, banca,...

La idea era compartir el conocimiento de estas personas, aunque físicamente estuvieran repartidas por muchos países. Inicialmente se crearon cinco centros de competencia en la región EMEA. Por ejemplo, en España esta el centro de gobierno, en Italia se encuentra el de Telecomunicaciones, en Suiza el de finanzas,...

Las personas a cargo de estos centros comparten su conocimiento con el resto de la organización mediante una aplicación web creada al efecto. Además mediante el uso de esta aplicación, se puede tener acceso al calendario de estos expertos y pedirles que vengan a nuestro país a contarnos algún tema, o bien que queremos ir nosotros con algún cliente a verle y que nos cuente un tema concreto.

Los indicadores de medición de esta iniciativa son:

1. Nº de NetCenters (NC) Operativos (#).

2. Nº de Visitas Realizadas a los NetCenters (#). Desagregado por NC.

3. Nº de Best Practices Compartidas / Aportadas por el NC (#). Desagregado por NC.

CAPITAL RELACIONAL

• Portales / Portal Alianzas

Esta iniciativa consiste en crear una serie de Portales Verticales en Internet con los que la empresa se comunica con distintos colectivos.

Aparece el Portal Alianzas para comunicarnos y actualizar nuestras relaciones con aquellas empresas con las que tenemos alianzas estratégicas de algún tipo. Otros portales, como el Portal para desarrolladores nos permite crear una comunidad virtual con todas aquellas personas que desarrollan en Java y tengan inquietudes por aprender más y profundizar en el mundo Java (el gran intangible de Sun).

A esta iniciativa se van uniendo otros muchos Portales con los que pretendemos comunicarnos con todos los agentes del entorno.

Los indicadores que miden sus evoluciones son:

1. Nº de Accesos al Portal (#).

2. Nº de Descargas de Información (#).

3. Tiempo Medio de Permanencia en cada sesión (#).

• Partners Knowledge Portal

Este Portal por su importancia y complejidad lo consideramos una iniciativa a parte. La idea es llevar la filosofía de la aplicación de Lead Tracking (que comentamos en la parte de Capital Estructural, y que comunicaba al Departamento de Marketing con el Departamento Comercial de Sun), a los partners. Es decir, pretendemos intercambiar referencias de negocio con nuestros partners o colaboradores (empresas que realizan la integración de soluciones al cliente final). De este modo pretendemos generar sinergias con dichas empresas.

Se ha lanzado una prueba piloto con uno de los Partners más importantes.

Los indicadores de medición son:

1. Nº de Leads pasados por el Partners (#).

2. Nº de Leads éxito / Nº Total de Leads (%).

3. Nº de Leads cerrados con éxito (#).

• Cuentas Nominadas (Coverage Model) è ATM

Esta iniciativa nace con el objetivo de captar todo el conocimiento que las personas de Sun tienen sobre los clientes, y más en concreto, sobre las denominadas “Cuentas Nominadas”. Estas cuentas son las cuentas más importantes de Sun, sus mejores clientes.

Nace inicialmente una aplicación que permite gestionar el conocimiento que se tiene sobre la cuenta. Más tarde empezamos a hablar de cambiar el modelo de negocio de Sun, y basarlo en cuentas. Es decir, pretendemos generar Planes Estratégicos para cada cuenta.

En este momento nos damos cuenta que con cada cliente hablan entre cinco y siete personas de Sun, cada una con un mensaje diferente, con una estrategia diferente, haciendo propuestas en momentos inadecuados,... es decir, una falta total de coordinación con las cuentas.

Para resolver este problema planteamos la creación de equipos virtuales que se encarguen de realizar Planes estratégicos para cada cliente con el objeto de gestionar lo que se denomina “la cuota de cliente”. Para poder coordinar estos equipos creamos un software basado en la metodología Tollar que nos permita estructurar los Planes de Cuenta (oportunidades, iniciativas, barreras, acciones o tareas, recursos necesarios,...).

Para que los equipos virtuales empiecen a funcionar se piensa realizar un workshop de un par de días en las afueras de Madrid, con la ayuda de una consultora que facilite el proceso de la creación del Plan de Cuenta. La coordinación del equipo a partir de este momento se realizará telefónicamente (Conference Call) mediante reuniones semanales, en las que se sigan identificando oportunidades, iniciativas, barreras, acciones y recursos para que la cuenta crezca todo lo posible. Para mantener vivo la aplicación web que hemos desarrollado se ha contratado una persona cuyo trabajo consiste en estar presente en todas las reuniones de los equipos virtuales y en estructurar todo lo que se ha hablado para que pueda ser consultado en cualquier momento.

Esta iniciativa todavía no tiene definidos unos indicadores de desempeño adecuados. Estamos en proceso de revisión de los anteriores.