(Versión adaptada del programa que dirige el Profesor Peter Senge)

Este curso fue creado por Peter Senge en marzo de  1992 en el Massachussetts Institute of Technology y desde entonces le han hecho más de dos mil directivos americanos.

Ahora le presentamos en España, en versión modular, de dos días de duración cada una. Todos los ejemplos y casos se refieren a situaciones empresariales y organizativas españolas.

Este curso es el resultado de una investigación continua sobre los fundamentos de las organizaciones que aprenden y los tipos de cambio- individuales y colectivos- que hacen posible el nacimiento y el desarrollo de dichas organizaciones. Estamos convencidos de que tales cambios no se logran mediante la utilización de herramientas y técnicas nuevas, ni por  “programas de cambio” al uso. Necesitan comunidades humanas con una combinación única de convicción filosófica y de las habilidades y capacidades para incorporar las nuevas disciplinas a nuestros trabajos y a la forma de hacerlos.

Se trata de comenzar a desarrollar estas “comunidades” comprometidas con un cambio profundo personal y organizativo.

Estamos en  un territorio nuevo en el que reflexionamos  no sólo sobre lo que sabemos; también  sobre cómo sabemos lo que sabemos. Empezamos poniendo en cuestión la certeza con la que sostenemos nuestros puntos de vista, y la rigidez que tiende a crecer en nuestro interior cuando estamos convencidos. Esta certidumbre y la rigidez, no la ignorancia, son las verdaderas enemigas del aprendizaje del cambio. Además, debemos explorar este territorio en grupo porque lo que es más difícil de cambiar son las certezas compartidas y los supuestos colectivos no cuestionados. Es un curso para personas que estén seriamente interesadas en reflexionar sobre sus visiones personales y acerca de las formas de entender la organización en la que trabajan.

Quienes sigan estando interesados podrán asistir a otros dos módulos de dos días cada uno,  que completa este “Curso de trabajo con competencias básicas”.

Objetivos del curso.

Que los participantes:

• Comprendan los fundamentos del aprendizaje de las organizaciones y comprueben cómo pueden ayudarles a crear los cambios necesarios para lograr sus objetivos.

• Aprender a crear equipos de alto desempeño que crucen y abarquen las “chimeneas funcionales” de las organizaciones.

• Aumenten su capacidad para aprender al tiempo que incrementan la capacidad de aprendizaje de su empresa.

• Mejorar su capacidad de pensar, de comunicar eficazmente y de dirigir honorablemente.

Programa

Introducción

¿Quiénes somos?.¿Por qué estamos aquí?.¿Qué es lo que nos une? ¿Qué vamos a hacer?. Comenzaremos el programa  presentándonos y articulando una visión común para el curso. Esta conversación establecerá el contexto en el que trabajaremos durante el curso.

Qué es aprender. Aprender a aprender individual y colectivamente

Presentaremos una perspectiva de aprendizaje nueva. En contraposición con el modelo tradicional en el que se supone que el profesor deposita información en la cabeza del alumno, alegaremos que el conocimiento real consiste en la capacidad de actuar y que el aprendizaje es la materialización de esta capacidad. Examinaremos los obstáculos principales a este tipo de de aprendizaje y exploraremos las consecuencias de este nuevo paradigma para las personas y para las organizaciones.

Modelos mentales y conversaciones estratégicas

El verdadero aprendizaje implica suspender los prejuicios y supuestos. Para que puedan pensar y comunicarse eficazmente, los equipos necesitan trascender las nociones pre-concebidas que cada miembro del grupo trae consigo. Examinaremos cómo nuestros patrones y comportamientos habituales dificultan el aprendizaje y diseñaremos estrategias para mejorar el funcionamiento del grupo.

Los especialistas en psicología evolutiva nos demuestran que ya desde los albores del “homo sapiens” la conversación es un factor de enriquecimiento siempre que hablemos y ,sobre todo, escuchemos con atención y respeto al otro. Trabajaremos con las técnicas de “alegación” e “indagación” para mejorar nuestras conversaciones.

Pensamiento sistémico

En las relaciones humanas, en las organizaciones ,en nuestra vida, a veces los “árboles no nos dejan ver el bosque”. Somos y formamos parte de diversos sistemas que tienen su propia lógica y en los que la causa y el efecto no son siempre visibles. Vivimos en entornos complejos pero todos ellos son sistemas que deberíamos entender para conocer las “palancas” que los mueven y los “pesos muertos” que los paralizan. Pensar sistémicamente es ver a la vez los árboles y el bosque.

PROGRAMA DEL MÓDULO I

Primer día:

16,30 h - ¿Qué es, cómo es una organización que aprende? La primera respuesta es que no es una “cosa”.Quizá sea más apropiado preguntarse:” ¿Qué capacidades necesita desarrollar mi organización”?.Con todo, podemos añadir que hay dos tipos de aprendizaje. El primero consiste en saber adaptarse, ajustarse, lo cual es apropiado cuando el entorno no cambia. Puesto que la situación actual no es de estabilidad, sino de transformación, preferimos decir que aprender consiste en desarrollar las capacidades de una organización  o de una persona para producir los resultados que quiere obtener, y para incrementar y mejorar esas capacidades continuamente. Aprender no para sobrevivir sino para que los individuos seamos capaces de generar, de crear, de trabajar en grupo de formas que merezcan la pena y encuentren significado en lo que hacen. En este módulo vamos a abordar algunas de las disciplinas fundamentales para ese aprendizaje valioso. Con un enfoque muy práctico; no nos interesa impartir o compartir un puñado de ideas o de teorías. Vamos a trabajar con herramientas y métodos prácticos.

Las organizaciones son sistemas humanos complejos en los que muchas fuerzas intentan mantener el “status quo”, característica que es común a todos los organismos vivos. Otros vectores empujan hacia la innovación, la generación. Tenemos que aprender que ambos factores son necesarios y, lamentablemente, reconocer que muchas organizaciones se inclinan, más por lo que hacen que por lo que dicen, del lado de las fuerzas estabilizadoras. En este módulo vamos a analizar el cómo y el por qué.

Bienvenida. Introducción. Objetivos.

17,00 h - Simulamos una cadena de suministro y tomamos decisiones cuyas consecuencias cuestionan nuestros procesos de análisis y de acción: El juego de la cerveza.

19,00 h - Aprendizaje que hemos adquirido con el Juego de la Cerveza.¿Cuáles son las causas de los desequilibrios que se producen en el sistema?¿Quiénes son los responsables?¿Podrían evitarse las consecuencias no deseadas? ¿Podemos “culpabilizar” a alguien o a algunos del funcionamiento “al borde del caos” del sistema?. Debate sobre estructuras y cómo afectan a nuestro com-portamiento. Reflexiones del grupo.

Segundo día

9,30 h - La estructura determina el comportamiento.¿En qué estructuras trabajamos y producimos?

Compartiremos  la  investigación más reciente de la psicología evolutiva y comprobaremos cómo muchas de las actitudes y comportamientos individuales y organizativos están anclados  desde la  aparición del “homo sapiens” sobre la faz de la tierra hace unos 200.000 años. Conclusiones que deberemos tener en cuenta para trabajar  en ,y dirigir organizaciones.

10,30 h - Nuestras actitudes y comprotamientos están condicionados por los “modelos mentales” que tenemos. La cuestión es cómo trabajar en equipo sabiendo que los modelos de los demás, tan legítimos como los nuestros, pueden ser diferentes e incluso opuestos. A pesar de ello, ¿podemos compartirlos?

Una  de las manifestaciones de estos modelos mentales es la de construir supuestos e imágenes subyacentes, pre-juicios, sobre personas y situaciones. Con frecuencia, llegamos a conclusiones partiendo de indicios .Es lo que llamamos”La escalera de  inferencia”.Analizaremos algunos ejemplos de escaleras de inferencia y trabajaremos el caso “Liguria”. Se incorpora a la empresa un primer ejecutivo  y la primera reunión con el equipo  directivo es muy decepcionante.¿Qué peldaños de la escalera de inferencia se han subido?¿Cabrían otras “escaleras” diferentes?¿Cuáles?

El diálogo y la conversación son herramientas fundamentales para el diseño y puesta en práctica de las estrategias, a través de los procesos y operaciones de las organizaciones. La cuestión radica en el grado de sinceridad, de apertura y de compromiso de estas conversaciones. Naturalmente, algunos pre-juicios no son tales: están basados en experiencias previas, en modelos mentales contrastados que  nos advierten de los peligros de la sinceridad y apertura. Compararemos lo que pensamos y lo que decimos para decidir si conviene ,y cuándo, ir aproximando ambas posiciones. Nuestro “modelo mental”  es que la organización aprende más, es más inteligente, cuando minimizamos las diferencias entre lo que pensamos y lo que decimos. Trabajaremos las “columnas de la izquierda y de la derecha”, con el caso “Software,S.A”

11,30 h - Descanso

12,00 h - En una organización inteligente, los procesos estratégicos y operativos se diseñan e “implementan” a través de la conversación inteligente. Su característica fundamental es la combinación y reciprocidad en la defensa de los argumentos propios( alegación) y en escuchar y comprender las razones de los demás sobre las que deberemos pedir aclaraciones o ampliaciones (indagación)..

La  indagación y alegación son imprescindibles para sostener conversaciones profundas. Trabajaremos con el caso ”Ropa Informal” en el que los participantes asumirán los papeles de los dos protagonistas y construirán una conversación con el material que irán recibiendo a medida que se desarrolla el diálogo.

14,00 h - Almuerzo

16,00 h - Vivimos y trabajamos en sistemas, somos parte de sistemas que, a la vez conformamos con nuestras acciones, decisiones u omisiones. Si no tenemos en cuenta esta realidad, nos encontraremos con consecuencias no deseadas. Las causalidades no son nunca lineares sino circulares.(No podemos decir que el aumento del tráfico por carretera incrementa la construcción de autovías, sin añadir que las nuevas infraestructuras generan más tráfico).Con frecuencia, a primera vista no se perciben las relaciones entre causa y efecto ni la retroalimentación o “feed-back” entre ambas. Además, está demostrado que la mente humana no es capaz de retener y asimilar más que una pocas relaciones causa-efecto porque actuamos con lo que se llama “racionalidad limitada”.Y sin embargo, las organizaciones son sistemas complejos que debemos aprehender para entender y modificar. El pensamiento sistémico y su representación gráfica son herramientas imprescindibles para ese enfoque sistémico que permite, a la vez, “ver los árboles y el bosque”.Presentaremos los fundamentos y las herramientas del pensamiento sistémico.

16,45 h - Presentadas y  entendidas  dichas herramientas, abordaremos la situación de una empresa  que explota una cadena de restaurantes. Por una parte, tiene su “motor de crecimiento”; por otra, surgen “los límites del crecimiento”.Todo esto lo veremos en el caso Pizza Courier

17,15 h - Descanso

17,45 h - El pensamiento sistémico nos enseña que hay que abordar soluciones permanentes o por lo menos duraderas. Que  hay otro tipo de soluciones, aparentemente más rápidas, pero con consecuencias contraproducentes. Estamos ante uno de los arquetipos del pensamiento sistémico: soluciones sintomáticas que agravan el problema en lugar de resolverle. Quienes trabajan en organizaciones saben a qué nos referimos. Sin enfoques sistémicos podemos crear más problemas de los que creemos haber resuelto. Podremos comprender y compartir esta realidad trabajando el caso “Bijou”

18,00 h - Pongamos en práctica el pensamiento sistémico. Nos reuniremos en pequeños grupos para construir modelos sistémicos relacionados con los intereses o las necesidades de los participantes. A continuación, compartiremos los sistemas diseñados y tendremos la ocasión de indagar y alegar sobre los modelos mentales de cada uno de los sistemas presentados y de las relaciones de causa-efecto.

Tercer día

9,30 h - Proponemos reflexionar sobre los modelos mentales subyacentes en nuestras organizaciones.¿Los compartimos?¿Disentimos de ellos?. ¿Por qué? ¿Cómo contribuimos a su consolidación o cuestionamiento?¿Podemos aproximar las columnas de la derecha y de la izquierda?¿Lo hemos intentado? ¿Con qué resultados?.El conflicto es inevitable y debe ser creativo si le abordamos como organización inteligente. Leeremos “El Reto  del conflicto de cada día”.“RETO” es un modelo  para abordar y resolver conflictos de forma duradera. (RETO es el acrónimo de Retroceder, Evaluar, Toque personal y Operar). Apliquemos el RETO al caso Software,S.A.

10,30 h - Los seres humanos tenemos que convivir con ansiedades, son consustanciales con la naturaleza humana. Sin embargo podemos y debemos evitar que la ansiedad de y en la organización nos lesione gravemente La ansiedad se manifiesta también en el aprender y en el no aprender.¿Existe ansiedad en nuestra organización?.Presentaremos y discutiremos un modelo sistémico de la ansiedad: el caso Fundiciones del Principado,S.A . 

11,30 h - Descanso

12,00 h - Estamos convencidos de que tenemos que re-pensar y re-crear las relaciones de autoridad y de obediencia en las organizaciones. En muchos casos es necesario modificar los comportamientos de  líderes y de seguidores no sólo por razones éticas o morales sino porque influyen decisivamente en la cuenta de resultados y por lo tanto afectan a la supervivencia a largo plazo de la organización en la medida en que ésta abandonaría o postergaría su “tarea primaria”.Exploraremos las cuestiones de autoridad, de libertad, de liderazgo y

(si se nos permite el neologismo) de “seguidazgo” en las organizaciones con el caso “Estaciones de Servicio,S.A.”

14,00 h - Clausura.

INSCRIPCIÓN: Si estás interesado en inscribirte en este curso, puedes contactar con Carlos Herreros a través del siguiente e-mail: chc@mundivia.es