La creación de conocimiento organizacional (Nonaka, 1995)[1] debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través del cual las firmas innovan.

 

El concepto general de gestión del conocimiento implica básicamente el desarrollo de la gestión estratégica de las siguientes áreas (Blanchart, 2000)[2]:

• Gestión de la información

• Gestión de inteligencia

• Gestión de documentación

• Gestión de recursos humanos

• Gestión de innovación y cambio

• Organización del trabajo

Se trata entonces de un proceso formal y de carácter integrador, cuya implementación está orientada en base a la respuesta a los siguientes interrogantes:

• ¿Qué procesos de nuestra organización tienen el mayor impacto en la línea de resultados?

• ¿Qué conocimiento, si lo tuviéramos en la organización, permitiría que esos procesos funcionaran con mayor efectividad?

• ¿Ese conocimiento ya está en la organización, pero no llega a los lugares adecuados en el momento preciso?¿O es un conocimiento que tendremos que adquirir fuera de la organización?

• ¿Quién utiliza el conocimiento?

• ¿Cómo podemos empezar a transmitir conocimiento a las personas?
   

2. ¿Cuáles son las dimensiones de la creación del conocimiento organizacional?

 

La creación del conocimiento se produce en dos dimensiones: epistemológica y ontológica (Nonaka, 1995). La clave de la creación de conocimiento es la movilización, conversión e interacción entre el conocimiento tácito y el explícito en los niveles individual, grupal, organizacional e interorganizacional. Cuando la interacción entre el conocimiento tácito y explícito se eleva dinámicamente de un nivel ontológico bajo a otros más altos, surge una espiral.

 

 

 

3. ¿Cuál es la relación existente entre Gestión del Conocimiento y Tecnologías de Información?

 

Si consideramos un continuo conformado por datos – información – conocimiento, la última dimensión surge de la eficaz gestión de las dos anteriores.

 

Ya que:

 

 

 
El grado de participación humana entonces, aumenta a medida que avanzamos en este continuo (Davenport, 1999)[3]. Las tecnologías de información inciden especialmente sobre las dos primeras dimensiones y contribuyen a facilitar la generación de la tercera, pero no son suficientes, ya que las computadoras son idóneas para ayudarnos a manejar datos, menos aptas para la información y mucho menos para el conocimiento.

 

Es por ello que, en una trilogía de personas – procesos – tecnología, la gestión del conocimiento ponga énfasis en las personas como procesadores de símbolos para generar nuevas significaciones y procesos, dejando a la tecnología como una herramienta necesaria, pero relegada al último lugar.
 

 

4. ¿Cuáles son los beneficios resultantes de aplicar Gestión del Conocimiento? ¿Por qué resulta un imperativo para las organizaciones de hoy?

 

En una época caracterizada como la Era de la Información, con una altísima tasa de crecimiento tanto en el ritmo como en la profundidad de los cambios; el imperativo es: innovar o quedarse atrás. Esta versión aggiornada del “adáptate o muere” darwiniano exige a las organizaciones recrearse permanentemente generando nuevas significaciones en su interacción con el entorno, lo que a su vez recrea el entorno.

A tales efectos, la implementación de Gestión del Conocimiento les permitirá alcanzar:

• El encuentro de una diferenciación estratégica.

• Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las aptitudes y el cambio actitudinal en la cultura organizacional.

• Mejorar la comunicación.

• Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser capaces de transferirlo eficazmente.

• Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de los datos, información y conocimiento dentro y fuera de la organización.

• Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.

• Optimizar los procesos, incrementando la productividad.

• Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro de la organización.

• Posibilitar la creación de un círculo virtuoso entre el aprendizaje individual y el de la organización en pleno.
   

5. ¿Se pueden efectuar mediciones sobre los procesos de Gestión del Conocimiento?

 

Sí. Ya que, pese a que estamos gestionando un intangible, la Gestión del Conocimiento está generando un nuevo tipo de capital - el Capital Intelectual -, y en este sentido resulta factible la construcción de índices para la medición cualitativa y cuantitativa del mismo.
 

 

6. ¿Cuáles son los principales riesgos resultantes de la mala implementación de esta metodología de gestión?

 

Dependiendo de la cultura institucional de la organización adoptante, el riesgo más frecuente está dado en confiar excesivamente en la tecnología e instalar de entrada una base de datos confiando en que la gente hará sus aportes de manera espontánea, sin haber generado primero las políticas adecuadas.

Otro factor de riesgo está dado en comenzar con un programa demasiado ambicioso, ya que compartir el conocimiento es algo antinatural. Por ello es preferible comenzar con un proyecto piloto que permita medir con claridad los resultados en un lapso de un año.

Por último, el mayor peligro consiste en insular el proyecto, convertirlo en dominio de unos pocos “iluminados” y no involucrar a toda la organización en él.

Para ello, la participación activa de la gerencia y el ejercicio del liderazgo constituyen elementos fundamentales de éxito.
 

 

7. ¿Se puede aplicar la Gestión del Conocimiento a cualquier tipo de organización, incluso las organizaciones del Estado?

 

Sí, se puede aplicar a todo tipo de organizaciones. Pero en particular, las organizaciones del Estado disponen de una ventaja comparativa sustancial respecto a sus pares del ámbito privado: una estabilidad laboral sensiblemente superior.

Ello proporciona una base de conocimiento institucional sólida sobre la cual establecer las estrategias para elevar los niveles de aptitud recuperando la capacidad dialógica de sus miembros.

En este sentido, la Gestión del Conocimiento rescata cierto sentido antropológico de observación de los usos informales en los que las personas se basan para “hacer que las cosas salgan”, trasladándolos luego al resto de la organización.
 

 

8. ¿Qué diferencia a la Gestión del Conocimiento de las otras áreas de gestión (RRHH, Sistemas de Información, Organización, etc.)?

 

Esencialmente, su objeto. La Gestión del Conocimiento requiere de una Gerencia de Conocimiento, compuesta por personas cuya principal meta sea gestionar el conocimiento organizacional.

Si bien la organización entera debe ser involucrada en el proceso sinérgico de la creación de conocimiento, sea como trabajadores, ingenieros o funcionarios de conocimiento; la responsabilidad en la generación de políticas, estrategias y tácticas de gestión del conocimiento es función de esta gerencia.

Por tratarse de una actividad eminentemente política, la Gerencia del Conocimiento debe poseer esta capacidad como primer requisito, el que luego complementa con habilidad técnica y una profunda interacción con las demás áreas de gestión.
 

 

9. ¿Cuáles serán los principales indicadores de que la Gestión del Conocimiento está operando eficazmente?

 

Sólo a modo de ejemplo, citaré algunos indicadores, tales como:

• Incremento de los niveles de satisfacción del ciudadano usuario.

• Elevación de la tasa de crecimiento producto/empleado.

• Incremento de la participación de mercado.

• Reducción de los costos por producto.

• Incremento del índice de empleados satisfechos.

• Incremento cuanti/cualitativo de las comunicaciones.

• Elevación de los niveles de impacto por producto.

• Crecimiento de los índices de liderazgo.

• Retención de empleados.

• Incremento del índice de motivación.

• Crecimiento de la Base de Conocimiento.

• Reducción de los tiempos de respuesta a demandas.
   

10.  ¿Cuál sería el principal costo de no aplicar Gestión del Conocimiento?

 

Aún cuando pueda no resultar una solución perfecta en la búsqueda de nuevas significaciones que permitan competir con eficacia en el rápidamente mutante entorno actual, parafraseando a Edvinsson: “Es preferible acertar aproximadamente a equivocarse precisamente”.

No gestionar eficazmente el principal activo orgánico en la Era del Conocimiento puede significar simplemente una cuestión de vida o muerte; por ello, para poder romper con las reglas que han regido al mundo hasta el momento, es preciso primero conocerlas.