GDC EN AYUDA EN ACCIÓN

Las organizaciones dedicadas a la Cooperación al Desarrollo son instituciones formadas, en la mayoría de los casos, por un elevado número de personal cualificado, con un nivel de estudios superior, reforzado con cursos, potsgrados y maestrías de especialización. Un personal que se mueve profesionalmente no sólo por motivos económicos sino también por una actitud de compromiso para con el prójimo y con una sensibilidad especial para la solidaridad y la cooperación. Así, en las organizaciones sin ánimo de lucro, nos encontramos con un alto potencial intelectual y con la oportunidad de gestionar un enorme capital humano para ponerlo a disposición no únicamente de la propia institución sino también de la sociedad. Una oportunidad y una capacidad de la que no siempre se es consciente, ni aún de los usos y beneficios que reportan bajo una buena gestión. Es bastante común en el mundo laboral que sólo se valoren aquellos activos más visibles, y no se considere a la persona como el valor más importante de la organización, el responsable último de generar resultados positivos, aunque también negativos, de mejorar constantemente e innovar, y de crecer a largo plazo. Ello conlleva a desaprovechar, y por tanto, perder, un capital al que pocas veces se le computa como activo. Por eso mismo, sólo aquellas organizaciones capaces de gestionarlo, de invertir en él y de aprender de él lograrán avanzar en un mundo cada vez más competitivo y exigente, revolucionado por las nuevas tecnologías de la información.

Tal y como afirma Joaquín García-Tapial, “La generalización de las nuevas tecnologías de la información ha originado el nacimiento de una nueva era basada en el conocimiento, ya que han permitido potenciar el capital intelectual de las organizaciones hasta el punto de convertirlo en la principal ventaja competitiva”[1]. No hay más que observar el dilema y la trascendencia económica que provoca la fuga de cerebros de unos países a otros o de unas a otras empresas. Así como costoso es preparar a una persona para que desempeñe una actividad dentro de la oficina, más costoso resulta que esa persona abandone la institución. Por eso, cada vez más las compañías diseñan y adoptan, estratégicamente, tanto planes de incentivos que van desde mejoras salariales y el reconocimiento social, como planes de formación y desarrollo a sus empleados con el fin de incrementar su capital.

Cuando hablamos de capital humano nos referimos, básicamente, a aquel conocimiento técnico (puede ser tanto el explícito como también el tácito)[2] útil para la organización que poseen los trabajadores, así como su capacidad para adaptarlo, para mejorarlo y para aprender. La cuestión ahora está en encontrar la mejor forma de administrar y gestionar ese conocimiento, ese bien intangible, revalorizarlo y convertirlo en fuente de riqueza para la organización. Ese es el cometido de lo que se ha denominado en llamar Gestión del Conocimiento.

Nuestra Organización

Ayuda en Acción es una organización sin ánimo de lucro, especializada en cooperación técnica, que cuenta con una cartera de clientes muy peculiar procedentes de diversos segmentos de la sociedad a los que brinda un servicio muy determinado.

Su sede central está ubicada en Madrid, con 80 personas trabajando a su cargo. Tiene abierta una delegación en la ciudad de Barcelona compuesta por 8 empleados, y se nutre, además, de una plataforma de 1.500 voluntarios divididos en 89 grupos por toda la geografía española. A esta estructura hay que añadirle la red de oficinas nacionales y de campo distribuidas en 15 países diferentes, repartidas entre América, África y Asia. Cada Oficina Nacional está compuesta por una media de 12/15 trabajadores, de la que depende una red de 8 a 13 oficinas de campo por país. Estas oficinas de campo están integradas por un equipo técnico de 13/16 personas encargadas de ejecutar los programas. Así, a finales del 2000, Ayuda en Acción tiene abiertos 89 programas de cooperación al desarrollo a largo plazo repartidos entre los tres continentes, que a su vez gestionan una variedad de proyectos menores cofinanciados por diferentes donantes.

La organización está soportada por 131.366 socios vinculados directamente a los programas a través del sistema de apadrinamiento. Está trabajando con 73 organismos oficiales, entre ayuntamientos y comunidades autónomas, cada cual con unas normativas de acción particulares, que cofinancían directamente con Ayuda en Acción proyectos de cooperación. A la vez, está trabajando con varias agencias internacionales, entre las que se encuentra el Programa Mundial de Alimentos, UNICEF, el PNUD, o la Unión Europea; y, simultáneamente, está manejando una cartera de más de 30 clientes privados, la mayor parte de ellos pertenecientes al sector empresarial, que financian también parte de los proyectos que se realizan. Todo ello supone un volumen de gastos anual que supera los 5.170 millones de pesetas[3].

La cantidad de información y el conocimiento que se produce a lo largo y ancho de toda la institución no es nada menospreciable. Cada programa o proyecto pone en marcha su propia estrategia de combate a la pobreza, y las múltiples variaciones que se dan sobre el terreno tiene mucho que ver con las características culturales, medioambientales y de desarrollo propias de la zona y del colectivo humano, incluido el equipo técnico contratado para tal fin. Así, se van generando, en cada programa, nuevas e innovadoras relaciones de trabajo entre los beneficiarios de los proyectos y la organización. La misma elección de los beneficiarios, o de las contrapartes con las que iniciar una labor conjunta, ya supone el establecimiento de una serie de requisitos a tener en cuenta por el personal; requisitos que no se comparten ni discuten con el resto de la organización; requisitos que a veces son totalmente opuestos en otras oficinas. Programas que priorizan un sector de intervención frente a otros; programas que priorizan otros sectores y ponen en marcha distintos mecanismos de trabajo, distintos métodos de trabajo; distintas opciones de enfoque para un mismo fin. Así se suceden las prácticas en el quehacer cotidiano. Prácticas y más prácticas cuyos resultados no se comparten. Nos encontramos con problemáticas parecidas en multitud de zonas y países, pero también nos encontramos que estamos aportando diferentes respuestas a esas mismas problemáticas. Dónde queda ese aprendizaje. Cómo compartirlo y ponerlo al servicio de nuestros compañeros y de la organización. Ayuda en Acción tiene a su disposición una gran plantilla de técnicos y técnicas dispersos alrededor del mundo, en busca de las mejores prácticas e iniciativas para combatir la pobreza, redefiniendo sus formas de actuación, adecuando la retórica a la realidad, corrigiendo y superando, con el día a día, las posibles desviaciones y obstáculos que se pudieran dar; reinventando nuevas soluciones adaptadas a la demanda social. Y en muchos casos, perdiendo el tiempo por tratar de descubrir lo ya descubierto. Hay un continuo aprendizaje y una riqueza de conocimiento, producto de la práctica, que se queda paralizado, relegado en compartimentos estancos, y que no fluye ni por la institución ni hacia el exterior. En muchos casos ese conocimiento adquirido se pierde totalmente cuando se cierra definitivamente un programa o proyecto, o cuando nuestros técnicos cambian de organización y abandonan sus puestos.

Nuestra ética de trabajo y nuestro compromiso con la misión de la institución nos exige una mayor eficiencia en nuestro quehacer cotidiano, en la superación de la pobreza, y en poner al alcance de todos las mejores armas para ello. Por ello, se ha vuelto una necesidad recuperar y compartir la experiencia, modos y formas de operación de cada uno de los programas de desarrollo, oficinas nacionales y sede central. Hacer aflorar el conocimiento existente y disponible en toda la organización y contar con una base de expertos y especialistas al servicio de la misma.

La gran dispersión de oficinas por todo el mundo y la distancia existente con la sede central de Madrid ha fomentado un clima de abandono, aislamiento y de comunicación deficiente, cuando no de desconfianza. Ello dificulta, además, el trabajo en equipo entre los técnicos de la sede y los países y entre los técnicos de diferentes países. La unidad y el sentimiento de pertenencia a una misma organización debería de impulsarse y alimentarse constantemente.

Por otro lado, el mercado de la oferta y la demanda de cooperación al desarrollo es cada vez más competitivo; existen otras ONGD más jóvenes que Ayuda en Acción que están consiguiendo un nivel de crecimiento espectacular. Nuestros socios son más exigentes y demandan calidad y transparencia, y la sociedad civil está madurando en lo que respecta a la solidaridad con otros pueblos y exige mayor y mejor información a las organizaciones que se dedican a ello. Cada año tenemos más dificultades para aumentar el número de socios anuales e incrementar su tiempo de permanencia en la institución. Por todo ello, se impone un mayor conocimiento sobre las características del mercado, conocer las necesidades y requerimientos de la población española susceptible de apadrinar niños, la actividad de la competencia, qué quieren y esperan nuestros socios de nosotros, y enfatizar el estilo propio de nuestra organización. Compartir el conocimiento, aportar ideas y superar la dificultad de hacer llegar tanto a las oficinas ubicadas en el terreno como a la sede las características de lo que se quiere ofertar y del trabajo que se está realizando en el terreno es esencial para seguir avanzando y apostar por la calidad.

Las entidades financieras y de cooperación, especialmente las oficiales, tienen su propio formato y normativas estrictas para la presentación de proyectos para cofinanciación. Hoy por hoy, existe en las oficinas que trabajan fuera de España una débil competencia en la realización de proyectos específicos para cofinanciación que se amolden a las normativas vigentes. Los repetidos cursos de capacitación y charlas que se están impartiendo no son suficientes. Ello está suponiendo a la sede un elevado coste de producción y de oportunidad que se traduce en una sobrecarga de trabajo para los técnicos residentes en España y en una pérdida de capacidad para acceder a distintas convocatorias. En cambio, algunos países se han vuelto especialistas en la producción de proyectos para cofinanciación. Por ello, se hace necesario compartir experiencias y modos de hacer para racionalizar el tiempo y el conocimiento.

Iniciativas para la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento implica generar, buscar, almacenar, difundir, utilizar y compartir el conocimiento existente en una organización. Para ello, en el departamento de Programas se han puesto en marcha una serie de acciones e iniciativas dirigidas a tal fin. Ahí va una muestra.

Desde hace dos años se está editando periódicamente un boletín técnico, El Observatorio, (en febrero del 99 salió el nº 0) cuyo cometido es el de crear un espacio para el debate e intercambio de experiencias que se generan en Ayuda en Acción, principalmente en el departamento de Programas. En dicho boletín se reproducen y difunden artículos escritos por los técnicos de AeA, relacionados con la práctica cotidinana de su trabajo. Como se edita en español sólo participan las oficinas y programas de América Latina. Actualmente el boletín se encuentra en revisión ya que no logra permeabilizarse hasta el nivel de los técnicos de campo. Se le quiere dar un formato más desenfadado que ayude e incite a la lectura y estimule la participación.

En 1999 se puso en marcha una red de Unidades Temáticas con el objetivo de recuperar conocimiento en determinadas áreas, generar ideas nuevas, construir un posicionamiento propio de la institución, y difundirlo entre todo el departamento. Las Unidades más dinámicas han sido las de Microcréditos, Educación y Emergencias. Pero dada la sobrecarga de trabajo del personal que compone el departamento no están funcionando a tiempo completo, activándose sólo cuando las circunstancias lo exigen y según las prioridades del momento.

La creación de la nueva Área de Investigación al Desarrollo, Evaluación y Aprendizaje en el departamento de Programas en junio del 2000 ha sido uno de los mayores logros del departamento en la gestión del conocimiento. Esta nueva Área se está encargando de recuperar el conocimiento adquirido en el terreno por Ayuda en Acción, y de gestionarlo de la mejor manera para perfeccionar la práctica del desarrollo en nuestros proyectos y optimizar la inversión de los recursos. Sus principales tareas son la elaboración de modelos, perspectivas y políticas, la medición del impacto y el aprendizaje en nuestros programas y proyectos, la difusión e intercambio de experiencias, y la formación de cuadros técnicos entre otros.

La elaboración de un sistema de evaluaciones de impacto hace unos años era impensable. Todavía estamos en la fase inicial pero los mecanismos ya están creados.

Se tiene previsto editar cartillas de aprendizaje, monográficos y difundir la evaluaciones de impacto que se vayan realizando.

Se van a preparar cursos de formación dirigidos a los técnicos de Ayuda en Acción.

Desde hace un par de años se ha entrado en la dinámica de participar en foros y cursos para capturar conocimiento externo.

Se ha utilizado la Intranet para acercar virtualmente a las Oficinas Nacionales a la Sede Central, crear corporativismo, y divulgar los documentos que se generan en el departamento, pero, de momento, no tiene mucha difusión y no se le está sacando partido a todas las potencialidades que entraña.

También se está participando, de una forma activa, en la Red Internacional Solidaria, plataforma promovida por la Fundación Telefónica para compartir información entre el sector no lucrativo de la sociedad.

Además, Ayuda en Acción, a través del departamento de Programas, está cofinanciando a la Asociación Latinoamericana de Organizaciones de Promoción (ALOP), red regional que agrupa a 45 ONG de 19 países de América Latina, concretamente a su grupo de trabajo especializado en temas de cooperación internacional que a su vez pertenece a una plataforma internacional de ONG’s. Frutos de dicho trabajo son la edición anual del informe La Realidad de la Ayuda Latinoamericana[4], y la página web Visión Latinoamericana de la Cooperación (www.rcp.net.pe/cti).

Finalmente, se va a diseñar un sistema propio de gestión del conocimiento, utilizando la Intranet de la organización, capaz de poner en comunicación directa a todas las oficinas nacionales y de campo de América y a la sede central de Madrid. La utilización de la herramienta de Internet nos va a permitir recuperar, compartir y difundir de una forma rápida, segura y eficaz el conocimiento que se genera en cada una de las oficinas.

Tal y como hemos apuntado más arriba, en Ayuda en Acción se está poniendo en evidencia la urgente necesidad de disponer de un buen sistema de gestión del conocimiento que tratara de articular todo el conocimiento, experiencias y aprendizajes existentes en la organización. Con ello se conseguiría lograr una Organización por la que fluyera y se incrementara constantemente el conocimiento para obtener una mayor competitividad; disponer del conocimiento necesario en el momento y lugar adecuados; conocer dónde reside la experiencia particular de la Organización; y saber cuál es la experiencia que se pierde cuando una persona abandona la Organización. Todo ello serviría, además, no sólo para uso, disfrute y enriquecimiento interno sino también como parte de una estrategia más ambiciosa de difundir y revertir hacia el exterior el conocimiento adquirido en la institución.

Hasta ahora, en el departamento de Programas se ha tratado de recuperar dicho conocimiento a través de acciones poco articuladas entre sí, echándose de menos una estrategia común capaz de darles sentido, de unificar todas esas iniciativas y de dirigirlas hacia un mismo fin. El primer paso ha sido la constitución del Área de Investigación al Desarrollo, Evaluación y Aprendizaje (IDEA), que será la que proporcione esta nueva cosmovisión a todo el conjunto, y lidere y dote de unas coordenadas bien definidas al Sistema de Gestión del Conocimiento.

En un primer momento se han identificado seis espacios diferentes para gestionar el conocimiento que se produce; espacios que, si bien la mayor parte de ellos ya están funcionando, es necesaria su reorientación:

Estos seis espacios serán el punto de encuentro y el punto de acceso al conocimiento que se está gestionando en todo el departamento de Programas. Puntos de encuentro para debatir y reflexionar sobre cuáles son las mejores prácticas, para compartir el conocimiento que cada cual ha ido adquiriendo sobre la marcha y la experiencia, encontrar nuevas y provechosas soluciones y seguir avanzando, conjuntamente, por el mejor camino. Pero no sólo seguir avanzando internamente, sino también y gracias a un proceso de captura, maduración e introversión de las experiencias obtenidas, encontrarnos con otras organizaciones y poder compartirlas. Así, utilizaremos como puntos de encuentro la red de intranet, el intercambio de experiencias y las reuniones técnicas. Puntos de acceso para aprender de los demás y poner al servicio de la comunidad el conocimiento tácito de cada uno, también con el fin de ir buscando la mejor manera de hacer, superarnos a nosotros mismos en nuestro trabajo, y difundirlo al conjunto de la sociedad. Seguir avanzando todos con el apoyo de todos y convertirnos en una institución de referencia en el análisis, la reflexión y el pensamiento. Estos puntos de acceso al conocimiento se llevarán a cabo a través de la red de intranet, el centro de documentación, el boletín técnico El Observatorio, y las publicaciones internas y temáticas que se vayan editando periódicamente.

Ahora falta trabajar hacia ese mismo sentido, con ese mismo espíritu de equipo y unidad y poner a disposición de los demás el conocimiento que cada cual posee para compartirlo y generar aprendizaje. Dada la estructura de la organización, con multitud de oficinas repartidas por todo el mundo, el mayor reto que nos vemos comprometidos a superar es la creación de un buen sistema que facilite dicha receptibilidad, la comunicación y el trabajo en equipo. Uno de los espacios estratégicos para la creación de un sistema dinámico de gestión del conocimiento es Internet. La creación de una red virtual que una todas las oficinas nacionales y de campo entre sí y entre ellas y la sede central multiplica las posibilidades de compartir, recuperar y difundir el conocimiento en todas direcciones. Es por ello que, utilizando el espacio que nos brinda Intranet, vamos a diseñar un sistema de gestión del conocimiento propio para la red que, añadido al resto de espacios identificados más arriba, van a conformar toda la estructura del sistema de gestión del conocimiento del departamento de Programas.

2.1. LA RED DE INTRANET.

La utilización de la red Intranet para el desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento para el departamento de Programas va a permitir acercar unas a otras las diferentes oficinas ubicadas en los países, en principio, de América. Ello implicará, como ya hemos mencionado anteriormente, una mayor y mejor identificación y fluidez del conocimiento que se genera en cada lugar y, por tanto, una redistribución más democrática del mismo, pudiendo tener acceso al sistema desde los coordinadores y técnicos de AD, los Directores Nacionales y oficiales del país, a los oficiales, Coordinadores de Área y Directores de la Sede.

Estrategia del sistema en la red.

Para operativizar la puesta en marcha del sistema en la red, hemos creido conveniente instalarlo primeramente, como proyecto piloto, dentro del departamento de Programas, concretamente en la sede central y en las oficinas de los países de Centroamérica (México, Honduras, Nicaragua y El Salvador). Más adelante, y dependiendo de la aceptación del proyecto entre los usuarios, se extenderá a América del Sur y al resto de departamentos de la Sede que deseen participar del mismo. De momento, no se considera su extensión a los proyectos de África y Asia ya que Ayuda en Acción no los gestiona directamente y la lengua española no es de dominio en estos países.

La misión que se le imputará al sistema de gestión del conocimiento en la red será la de compartir el conocimiento existente en la Organización.

Se han definido también una serie de objetivos que deberá de cumplir dicho sistema:

Permitir la identificación, definición y divulgación del conocimiento esencial para el buen desarrollo de los proyectos y programas establecidos en América.

Así comprobamos que los objetivos específicos que se han identificado para la gestión del conocimiento están relacionados con los objetivos estratégicos que en su día se definieron para el departamento de Programas y que básicamente se reducían a tres:

La puesta en marcha de dicho sistema reforzará la estrategia establecida para el departamento, se recuperará el conocimiento generado en cada una de sus áreas, se difundirá y se compartirá, abriendo un nuevo espacio para el debate y el aprendizaje, tanto internamente como de cara al exterior.

Para medir la eficiencia del sistema en la red, ésta se programará para que recoja una serie de indicadores específicos para tal fin:

Planificación del proyecto piloto.

Dada la importancia de especificar lo más adecuadamente posible los requisitos que va a tener el proyecto piloto en la red de Intranet, se ha estimado la conveniencia de crear un equipo de trabajo multidisciplinar encargado de diseñar sus bases y procedimientos.

Una vez establecidos los requisitos, se trabajará con el departamento de Informática en la identificación de aquellos paquetes tecnológicos más idóneos para soportar el sistema y en la elaboración de una propuesta de proyecto que se elevará a la Dirección General de Ayuda en Acción para su estudio y aprobación.

Una vez obtenida la aprobación del proyecto se procederá al desarrollo de los componentes del sistema por parte de los departamentos de Informática y de Programas. Paralelamente, se irán identificando los diferentes perfiles de usuarios del sistema y se iniciará un Plan de Formación a todo el personal del departamento de Programas, tanto del ubicado en la sede de Madrid como del ubicado en las Oficinas Nacionales y Áreas de Desarrollo de Centroamérica para el buen uso y alimentación del mismo.

Se establecerá, además, un Plan de Comunicación continua dirigido a todo el personal del departamento de Programas, incluidas todas las Oficinas Nacionales, al que se solicitará su colaboración directa, y también al resto de departamentos de la Organización a los que se les explicará en qué consiste el proyecto y sus finalidades y, si se estima conveniente y útil, la posibilidad de extenderlo a toda la Institución una vez se haya consolidado.

Para el diseño y puesta en marcha del proyecto piloto se organizará un equipo de trabajo en el que se nombrará a un director del proyecto que se encargará tanto de la coordinación del mismo como de su puesta en marcha y seguimiento. Dicho equipo de trabajo estará formado, básicamente, por personal de las diferentes Áreas del departamento de Programas, del departamento de Informática y de Administración y Sistemas.

Dicho equipo de trabajo tendrá que realizar un minucioso análisis del conocimiento existente en la organización. Para ello se deberán de analizar los procesos, fuentes de información externa e interna, identificar los objetos de conocimiento, establecer el flujo de conocimiento, realizar un mapa de conocimiento y, por último, identificar a las comunidades de usuarios beneficiarias.

Una vez diseñado el proyecto piloto se deberá de definir la estructura de generación del conocimiento, cómo se va a almacenar, la utilización del mismo, su difusión, y cómo se compartirá, estableciéndose, además, los procedimientos de seguridad, seguimiento, control y administración de la gestión del mismo.

Identificación de la tecnología.

Cuando se haya diseñado la estructura del proyecto piloto, se trabajará con el Departamento de Informática en la búsqueda de aquellos paquetes tecnológicos que más se adecúen al proyecto y a la institución. Se identificarán, analizarán y evaluarán las herramientas posibles para soportar todo el sistema de Gestión de Conocimiento. De esta manera, se tendrá un inventario de las mismas, una matriz de valoración, y una propuesta de alternativas y recomendaciones que se presentará a Dirección, para la elección y aprobación de aquélla que mejor se adapte a los intereses de la organización.

Presentación del proyecto piloto.

Se realizará la valoración final y se concretará la estrategia de desarrollo del proyecto piloto.

Un vez definido, se presentará a la Dirección General el Plan completo para la implantación del sistema de gestión del conocimiento en la red de Intranet para su aprobación y puesta en marcha.

Puesta en marcha del proyecto piloto.

Una vez aprobado, se establecerá un plan permanente de comunicación al resto de la organización; se configurará y se desarrollarán los componentes del sistema, y finalmente, se implantará el proyecto piloto en el departamento de Programas.

Se realizará un programa de formación a los usuarios, tanto a los de la sede de Madrid como a los residentes en los países involucrados de América. Se incorporará y documentará de conocimiento al sistema, y se verificará el cumplimiento de los objetivos.

Una vez activado el proyecto piloto, se pondrá en marcha un plan de seguimiento y evolución del mismo para tener conocimiento del alcance y usos e ir readaptando los contenidos a las necesidades y exigencias de los usuarios.

[1] Comentario de Joaquín García-Tapial, de la Escuela de Organización Industrial. Suplemento de Economía y Empleo; Diario de Sevilla, 4 de junio de 2000.

[2] Por conocimiento explícito entendemos aquel conocimiento que se comparte, que se ha hecho colectivo y está al servicio de un grupo. En cambio, conocimiento tácito es el que posee el individuo, pero que no está compartido formalmente.

[3] Datos estimados del año 2000.

[4] Para evitar confusiones con otras redes ya existentes que también se identifican prácticamente con el mismo nombre, éste se acaba de cambiar por el de Mitos y Realidades de la Ayuda.

1. INTRODUCCIÓN

El conocimiento como fuente de riqueza.

Nuestra Organización

Iniciativas para la gestión del conocimiento

2.1. LA RED DE INTRANET.

Estrategia del sistema en la red.

Planificación del proyecto piloto.

Identificación de la tecnología.

Presentación del proyecto piloto.

Puesta en marcha del proyecto piloto.