Ante la organización torpe que nos dibujaba –o caricaturizaba– Scott Adams en “El principio de Dilbert”, uno sentía la tentación de perfilar lo que sería una organización altamente inteligente, en que no se dieran los desórdenes funcionales denunciados por el autor sino que funcionara a pleno rendimiento y satisfacción. Porque hoy ya la inteligencia, tanto cognitiva como emocional y tanto individual como colectiva, constituye una necesidad incuestionable: las empresas han de funcionar de una manera plenamente inteligente para ofrecer su mejor rendimiento en el corto y largo plazo. Han de estar en permanente sintonía con el mercado y solucionar sus problemas con acierto y rapidez. Y las personas han de percibir que, a su alrededor, las cosas se hacen bien, tras unos objetivos colectivamente compartidos. Es verdad que todo se puede siempre mejorar, pero es preciso que las personas se sientan satisfechas –y aun orgullosas– del funcionamiento de las empresas en que trabajan.

No cabe cuestionar que la inteligencia colectiva haya de ser una consecuencia de la aportación de todos pero, sin duda, los directivos asumen un papel decisivo. Una empresa con intención de hacer las cosas bien debe comenzar por tener un sólido proyecto de futuro al que se adhieran directivos y empleados; debe seguir por hacer un idóneo reparto de poderes y responsabilidades; y debe cuidarse también de tener personas competentes que actúen sinérgicamente desde sus puestos de trabajo. La relación o comunicación entre las personas tiene una incuestionable trascendencia en la consecución de resultados. Sobre todo ello nos alertaba Peter Senge en “La quinta disciplina”, que ponía su énfasis en la necesidad de contemplar cada organización como un sistema, es decir, como un conjunto de unidades interdependientes que forman un todo y se relacionan para el logro de un propósito. El pensamiento sistémico constituye, en efecto, un elemento esencial de la inteligencia cognitiva de las organizaciones.

Hablando de inteligencia, nos hemos preguntado a veces por qué personas individualmente lúcidas no lo parecen tanto cuando actúan en equipo. Puede que no sea siempre así, pero lo cierto es que diferentes autores, en la literatura del management, aluden a este fenómeno: cuando nos reunimos surgen elementos que interfieren negativamente en la comunicación y, por consiguiente, en los propios resultados de la reunión. Además, si se acepta la analogía, lo vemos en el deporte: el hecho de contar con jugadores sobresalientes no asegura la inteligencia colectiva del equipo. Convengamos, por consiguiente, en que la inteligencia colectiva es algo que no viene dado: como es sabido, hemos de cultivarla. Y es que, si no se cultiva cuidadosamente, existe, sobre todo en grandes y medianas empresas, un alto riesgo de incurrir en los desórdenes funcionales que denuncia Adams.

Por referirnos a algunos de estos desórdenes a erradicar, los trabajadores han venido dedicando tradicionalmente gran parte de su esfuerzo a la satisfacción del jefe porque eso era lo que más les cundía; hoy defenderíamos esto sólo en la medida en que los mismos esfuerzos sirvan a la satisfacción del jefe y del cliente. La organización inteligente tiene que ver, en efecto, con cosas como la orientación a los clientes y también con otras como: proyecto de empresa compartido por todas las personas, comunicación eficaz, mejora continua, innovación, aprendizaje permanente, gestión del conocimiento, respeto a la dignidad personal y profesional de los trabajadores, madurez en la administración del poder, espíritu de equipo, conocimiento suficiente de cómo funciona la organización, asunción de los errores… Diríase que todo esto tiene que ver esencialmente con el lado humano de la jánica faz de la gestión empresarial, pero también el lado económico o “científico” demanda, obviamente, inteligencia.

Y al hablar de dobles facetas, ya hemos sugerido que en la inteligencia podríamos separar la racional o cognitiva de la social o emocional; pero en estos pocos párrafos hemos de renunciar a una profundización en el pleno significado de los elementos formulados. Por otra parte, el lector pensará que ya llevamos varios años sumergidos en procesos de cambio en las empresas y que, lógicamente, el objetivo perseguido ha de estar vinculado a la inteligencia de la organización por mor de la competitividad y de la satisfacción de los agentes implicados. La verdad –eso nos parece a nosotros– es que lo del cambio en las empresas es un proceso lento; nosotros no veremos hechos realidad todos los cambios que prevemos: especialmente los vinculados con la relación entre jefes y colaboradores. Peter Drucker insiste en la figura del trabajador sabio o experto, y el jefe, en su caso, habrá de reconocer a sus colaboradores esta autoridad de conocimiento. En realidad no necesitaremos sólo del saber de los trabajadores, sino también de su sentir. La organización emocionalmente inteligente atenderá a los sentimientos y emociones de sus personas en beneficio de todos; unos párrafos atrás utilizábamos la analogía deportiva: para ganar, los equipos precisan de la inteligencia y de la motivación colectivas. Han de saber ganar y querer ganar.