¿Para qué la SOL  en Gestiondelconocimiento.com?

Septiembre de 2000
Carlos Herreros

La clave para que una compañía tenga éxito en un mundo cambiante no está sólo en la "Gestión del Conocimiento" sino en la “Generación del Conocimiento”. Aprendiendo del pasado sin estar maniatado por él, el pensador creativo busca constantemente no lo que ha venido siendo útil sino lo que el presente necesita [1]

Sostenemos que el aprendizaje organizativo continuo es la clave para asegurar la supervivencia y el éxito de las empresas y , por ello, forma parte fundamental de la estrategia corporativa.

Pero, ¿de verdad, en qué consiste la estrategia? A pesar de la importancia obvia de una estrategia excelente para el éxito de la organización, y de décadas de investigación académica sobre esta cuestión, los estudiosos no están muy de acuerdo acerca de lo que es la estrategia. Desde la estrategia como posicionamiento a la estrategia como visión, existe una diversidad de definiciones todas ellas con la pretensión de legitimidad. La falta de una definición aceptable ha abierto el camino de la invasión de esloganes “sexy” y de conceptos que no hacen sino añadir confusión y una cierta sensación de incertidumbre. No es extraño, pues, que en un reciente editorial de “The Economist” se afirmara que nadie sabe de verdad en qué consiste la estrategia.

No son los académicos los únicos que no lo saben. Si preguntáramos a muchos consultores y ejecutivos, nos contestarían diciendo que la estrategia es la forma en que hay que actuar para lograr los objetivos de la empresa. Esta definición es correcta pero tan general que carece de significado. Se puede poner todo bajo este paraguas de forma que se convierte en un lugar común. No hace falta recalcar que este estado de cosas es insatisfactorio. Quizá haya pocos ejemplos para probarlo como que en Noviembre de 1996 el académico  más prominente  en la disciplina estratégica, Michael Porter, publicara en la Harvard Business Review un artículo titulado “¿Qué es estrategia?”. A los pocos meses, el otro gran estratega mundial, Gary Hamel, publicaba en la misma revista “En búsqueda de la estrategia”. Todo esto ocurría después de haber dedicado más de 40 años a estudiar e investigar esta cuestión y prueba que existe un alto grado de confusión sobre algo que es crucial, vital, para las decisiones empresariales.

De las cinco fuerzas de Porter, herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior influyen en empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha profundizado en investigar por qué dentro de un mismo sector empresas individuales obtenían ventajas competitivas diferenciadas. Por esta razón, y por estar más acorde con la teoría económica de la empresa, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada en los  recursos que posee, o los que debe adquirir para competir: el “Intento Estratégico” de Hamel y Prahalad, que desemboca en las “Competencias Esenciales” o básicas, concepto acuñado por dichos autores en su ya clásico “Competir por el Futuro”.

Gary Hamel ha seguido trabajando e investigando estas cuestiones y en 1998 escribe que aunque todos sabemos que estamos en una nueva economía, en una revolución industrial tan o más profunda que la que nos trajo la Edad Moderna, la cuestión estratégica es quién obtendrá ventajas, quién se beneficiará de ella. ”Qué compañías navegarán en los nuevos vientos del cambio y cuáles encallarán en los acantilados de la irrelevancia”.

La industria de la estrategia -añade Hamel-, todos los consultores, profesores de escuelas de negocios, autores y ejecutivos, tienen un pequeño e inconfesable secreto. Todos reconocen una estrategia cuando la ven. Cuando se utiliza el método del caso profesores y alumnos muestran diseños estratégicos admirables, o ridículos, pero son siempre explicaciones “ex-post” de lo que ha ocurrido y los ejemplos de éxitos o de fracasos competitivos son llamativamente atractivos. Sabemos cómo coleccionar mariposas alfilereándolas pero los casos y las bibliotecas son museos de especímenes muertos. Dicho de manera simplificada, identificamos la estrategia como “una cosa”, algo que alguien ha identificado y coleccionado. Otros asimilan  estrategia a  planificación pero la planificación no produce estrategia, produce planes como ha demostrado Mintzberg. Quienes trabajamos en la “industria de la estrategia” sabemos muy poco acerca de cómo se crea, cómo se diseña.

Como Mintzberg afirma, la estrategia “emerge” pero esta naturaleza emergente no debería impedirnos descubrir precisamente cuáles son los procesos o las condiciones que la hacen posible.

Si nos adentramos en el concepto de las empresas como sistemas vivos y complejos, seguramente no podremos decir que la estrategia surge desde la cúspide de la organización pero tampoco que es el resultado de variaciones azarosas. Ni el funcionamiento de la Bolsa ni de Internet podrían ser posibles con diseños de arriba-abajo. Lo que ocurre en estos casos se denomina “orden sin una intervención detallada o cuidadosa” y éste podría ser el objetivo del proceso estratégico. Como todas las manifestaciones de la complejidad, la estrategia se coloca en el borde entre el orden perfecto y el caos total, entre la eficacia más absoluta y la experimentación ciega, entre la autocracia y la adhocracia. Si creemos algo de esto, convendremos en que tiene implicaciones muy profundas acerca de cómo pensamos estratégicamente. Cuenta Gary Hamel una historia sobre cómo los seres humanos desarrollaron su gusto por la carne asada:”Un día un cerdo salvaje se adentró en una choza y fue alcanzado por un rayo; la choza empezó a arder y un ser humano revolviendo los restos chamuscados, tocó el cerdo, se chupó el dedo y ¡ voila!. Muchos investigadores estratégicos también revuelven las cenizas  y se dicen: ”He ahí cómo una idea consigue abrirse paso en una organización esclerótica, durante meses o años y finalmente consigue cambiar la estrategia de la compañía” Pero quizá podríamos hacer algo más para hacer menos árduo el camino que va desde la intuición a la estrategia formalizada. Es posible que podamos incrementar sustancialmente las probabilidades de que cuando nos topáramos con algo o tuviéramos alguna idea, lo tradujéramos en acciones deliberadas.

Para Gary Hamel hay cinco procesos que pueden ayudarnos en este empeño:

• Experimentos nuevos. Abordar proyectos pequeños y con riesgos controlados asumibles por la organización.
   

• Pasiones nuevas. Liberar el profundo significado de descubrir que tenemos casi todos los seres humanos. Sólo nos oponemos al cambio cuando no nos ofrece oportunidades nuevas. Se habla mucho ahora del ROE, pero también deberíamos hacerlo del retorno de la inversión emocional.
   

• Voces nuevas. Incorporar al proceso estratégico “material genético” nuevo, lo que significa que la cúspide directiva ya no tiene el monopolio de la creación estratégica. Tiene que incluir a quienes están “en la frontera”, en los límites de la organización; un proceso plural y profundamente participativo.
   

• Conversaciones nuevas. Crear diálogos estratégicos que abarquen los límites organizativos y sectoriales usuales, incrementa la probabilidad de que surgan nuevas intuiciones estratégicas. Demasiado frecuentemente, y sobre todo en las grandes corporaciones, las conversaciones se petrifican a lo largo del tiempo, las mismas personas hablan entre sí, sobre las mismas cuestiones año tras año. Cuando se yuxtaponen conocimientos previamente aislados surgen oportunidades para ver nuevas líneas estratégicas.

No creo que sea mera casualidad ver cómo convergen los trabajos y las investigaciones de Gary Hamel y de Peter Senge fundador de la SoL. En el número correspondiente a la primavera de 2000 de la revista de la SoL “Reflections” aparece una entrevista con Gary Hamel. Afirma éste que es más un teórico que un empirista; que su trabajo consisten en pensar acerca de cómo está organizado el mundo. Lo que hago -continúa Hamel- es ayudar a desarrollar un juego de lentes y de perspectivas nuevos. Para mí, la investigación más valiosa no es la que está suficientemente probada hasta el punto de llegar a conclusiones inequívocas, sino aquélla en la que las personas adquieren esos lentes nuevos. Creo que la estrategia consiste en una acción colectiva con la finalidad de producir riqueza económica y significado individual. Está íntimamente relacionada con las personas en y de las organizaciones. Las fronteras entre estrategia y organización son cada vez más difusas. Si en los últimos 15 años la estrategia estaba más próxima a la economía y al marketing, en los próximos 15, se acercará al comportamiento de las organizaciones y a la teoría cognitiva.

Si comparamos los cinco componentes que propone Gary Hamel para facilitar la emergencia de los diseños estratégicos con las cinco disciplinas del aprendizaje de Peter Senge -las que la SoL desea promover- la coincidencia es asombrosa.

Cuando Hamel cita las “pasiones nuevas” y los “puntos ciegos” de las cuestiones emergentes que aún no tienen respuesta, básicamente se refiere a dos: La teoría de la creación estratégica y la naturaleza del vínculo entre el propósito individual y el colectivo de la organización. Algunas de las cinco disciplinas del aprendizaje según Senge -el dominio personal, la visión compartida y  el trabajo en equipo- pretenden resolver esos puntos ciegos.

El aprendizaje para primero descubrir los modelos mentales y luego poder compartirlos está íntimamente relacionado con las voces nuevas que Hamel recomienda descubrir para diseñar estrategias realmente competitivas.

Finalmente, conversaciones estratégicas nuevas. Creo que éste podría ser uno de los proyectos más interesantes de SoL España. Los resultados de cualquier organización están determinados por los entramados de los compromisos humanos que surgen de entramados de conversaciones humanas. Se pueden mejorar los diseños estratégicos si se mejora el contenido de las conversaciones sobre los asuntos que realmente importan. Los que trabajamos en la SoL entendemos, al igual que Gary Hamel, que las conversaciones son procesos de aprendizaje esenciales. Incluso se denominan “meta-habilidad” en el sentido de que son la habilidad previa y superior para adquirir otras. Entre otros asuntos, las conversaciones que nos proponemos abordar en SoL se refieren a:

• ¿Cómo puede el equipo directivo pensar más creativamente acerca de las cuestiones estratégicas esenciales que afectan a nuestro presente y a nuestro futuro?
   

• ¿Cómo podemos crear entornos que nos faciliten poner en cuestión los supuestos subyacentes y las creencias de forma que pueda surgir una nueva y genuina visión estratégica?
   

• ¿Cómo podemos crear esquemas mentales compartidos que nos ayuden a alinear y ajustar nuestros recursos para alcanzar nuestras metas?
   

• ¿Sabemos cómo re-enmarcar las preguntas esenciales para que puedan “viajar bien” a través de todo el sistema?
   

• ¿Cómo podemos implicar el conocimiento de todos nuestros colegas de todos los niveles en las iniciativas empresariales esenciales?
   

• ¿Cómo podemos hacer posible la sostenibilidad, es decir seguir contando con empresas cada vez más eficientes y productivas, al tiempo que atendemos las necesidades personales y sociales más imprescindibles y  utilizamos los recursos físicos y medio-ambientales sin destruirlos?

Según la conocida matriz del conocimiento de Nonaka y Takeuchi, el conocimiento tácito es aquél en el que no se sabe lo que se sabe. El anterior presidente de ABB dijo una vez que si su compañía pudiera saber lo que sabe, ABB sería imbatible. Pues bien, parece que la única forma de poder acceder a ese conocimiento -a veces el más valioso- consiste en la socialización porque es través de ella, utilizando la conversación, como llegamos a conocer lo que otros ya saben aunque a veces tampoco sepan que lo saben.

Estoy convencido de que utilizando conversaciones inteligentes, chats inteligentes a través de www.gestiondelconocimiento.com podemos mejorar las opciones estratégicas fundamentales: Quiénes (el tipo de clientes en el que nos centraremos); qué (los productos que ofreceremos); y cómo (las actividades que desempeñaremos). Para acertar en la respuesta a estas tres preguntas las empresas tienen que decidir el entorno interno que necesitan crear , desde una posición sistémica, integradora, de la organización. De ahí el interés de la “quinta disciplina”- el pensamiento sistémico- que deseamos difundir desde esta SoL virtual que pretendemos lanzar desde www.gestiondelconocimiento.com.

Arie de Geus, nos acompañó hace unos meses en la presentación de SoL en Madrid (Euroforum). Hace tiempo que planteó una cuestión esencial para el aprendizaje organizacional. Arie extrajo una lección de las pautas que observó. La demora, el gap, entre escuchar un mensaje y reaccionar ante él, lo cual le hizo concluir que la cuestión fundamental no es si una compañía aprenderá o no, sino con qué rapidez, y acuñó la frase siguiente: ”la única ventaja competitiva que tendrá la compañía del futuro será la habilidad de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores”. Desde aquí, Arie emprendió la búsqueda de nuevos modelos de aprendizaje y, entre ellos, siguiendo el modelo del Instituto Tavistock de Londres, introdujo los “objetos transicionales” en forma de juegos que él mismo denomina “micromundos”, construidos con los modelos mentales individuales de los directivos. Ciertamente estos modelos no representan el mundo real pero sí  el modelo de la realidad que tiene el grupo. Lo explica con mucha mayor amplitud y precisión en su conocido artículo “Planning as Learning” publicado en 1988 en la Harvard Business Review.

En esta SoL virtual, complementada cuando sea necesario por reuniones, podríamos desarrollar habilidades y herramientas para aprender más rápidamente que nuestos competidores utilizando cuando sea necesario algunos “micromundos” existentes, como “El juego de la cerveza” y quizá más adelante diseñando otros desde nuestra propia realidad nacional. O desarrollando metodologías como la creación de escenarios en las que a veces -y hablo por mi propia experiencia- el “objeto transicional” es el consultor que presenta un modelo de escenario para que sea discutido, a veces abatido a cañonazos- porque en eso consiste ser “objeto”- para  que el escenario final no sea el producto de alguien ajeno a la empresa sino salido de las personas que la integran.

SoL Internacional está muy preocupada por la sostenibilidad del crecimiento según los parámetros actuales. Hace unos meses, el “Grupo de Trabajo del Manifiesto para el Siglo XXI” que funciona en el MIT, publicó un documento titulado “¿Qué es lo que queremos realmente?” en el que invita a reflexionar acerca de lo que queremos como individuos y como sociedades. Además de la sostenibilidad desde el punto de vista de la utilización de recursos naturales y medio-ambientales, se habla de organizaciones socialmente sostenibles, en las que sea compatible la eficiencia económica con la equidad deseable. El documento también aborda la necesidad de que las organizaciones sean sostenibles desde el punto de vista personal porque los modelos de vida profesional y de vida personal  están a veces tan distantes que pueden dar lugar a alteraciones que afectan gravemente a una u otra. Con las tensiones demográficas que vamos a vivir en los próximos años, la cuestión ya no será cómo reclutar personas valiosas sino cómo retenerlas para que la organización logre sus objetivos. Estamos viendo ya casos de abandono o de no incorporación de individuos -generalmente los más valiosos- a empresas que no ofrecen esa necesaria compatibilidad entre vida personal y trabajo. Y quizá esto no ha hecho más que empezar. En SoL gestiondelconocimiento.com podríamos abordar este problema.

En cuanto a la metodología, SoL cree que aprender es trabajar y que trabajar es aprender, de forma que no abordaremos programas que no estén estrechamente relacionados con situaciones o preocupaciones que surgen de la práctica del trabajo. No estamos por desarrollar teorías, aunque lógicamente nos basamos sólidamente en ellas.

Éste es el proyecto de SoL que les presento desde mis intereses y desde mi trabajo en el campo de la estrategia.  
  

© Gestiondelconocimiento.com
Puedes mandar tus comentarios a info@gestiondelconocimiento.com