Gestión del Conocimiento

Si en un artículo anterior [Gamificación: Recompensas y Reconocimiento] empezábamos diciendo que uno de los grandes agentes motivadores para el ser humano es el premio, hoy nos preguntamos no el cómo sino el ¿por qué hacemos lo que hacemos?, y para ello acudimos a la literatura sobre teorías que explican el comportamiento (motivación) humano. En definitiva, de lo que se trata es de saber que “motivador” motiva a una persona a hacer cierta actividad.

No es un tema trivial, nada de eso, es un campo de estudio amplísimo del que debemos familiarizarnos con algunos conceptos, teorías y modelos de manera que nos dé un fundamento para desarrollar metodologías de gamificación eficientes. Aunque estas teorías no nos dirán como hay que gamificar un asunto en concreto, si nos darán pistas para evaluar posibles escenarios o tener más o menos claros los caminos por dónde, como mínimo, no deberíamos andar.

Hemos buscado taxonomías de teorías que fueran más o menos completas y como primera aproximación explicaremos que podemos dividir las teorías sobre la motivación en dos grandes grupos:

• Teorías de la necesidad (o contenido), que estudian de las necesidades y los objetivos de los individuos para entender aquello que los motiva.
• Teorías cognitivas (o de proceso), que estudian los procesos internos y conscientes del individuo que afectan a su comportamiento para lograr un objetivo.

Entre las teorías de la necesidad se destacan:

• La jerarquía de necesidades humanas de Maslow¹, teoría clásica basada en un modelo en que el individuo atenderá las necesidades más elevadas de la pirámide cuando las inferiores hayan sido satisfechas.
• La teoría ERG (existencia, relación y crecimiento) de Alderfer², basada en Maslow pero utilizando tres niveles de necesidades que pueden motivar al individuo incluso cuando las inferiores no están satisfechas, incluyendo para ello un modelo de frustración-regresión.
• La teoría de dos factores (motivación-higiene) de Herzberg³, realizada en base a una encuesta a empleados de la que se derivó el modelo de dos factores, de satisfacción (motivadores) y de insatisfacción (higiene).
• La teoría de necesidades adquiridas (o aprendidas) de McClelland⁴, que propone que las necesidades que afectan a la motivación (y a la efectividad) no son instintivas sino que se adquieren con el tiempo y las vivencias personales, siendo estas la necesidad del logro, de la afiliación y del poder.

Entre las teorías cognitivas se destacan:

• La teoría de la equidad de Adam⁵, basada en la hipótesis de que la motivación de los individuos depende de que sientan que son tratados con equidad en cuanto a la distribución de recursos respecto a los demás. Para ello los individuos evalúan con justicia e imparcialidad lo que aportan los demás y los resultados y beneficios de sus acciones.
• La teoría de la expectativa de Vroom⁶, basada en la hipótesis que el individuo evalúa conscientemente su comportamiento y se esfuerza en aquello que cree que le llevará a lograr sus objetivos, basándose para ello en tres parámetros: valencia (el nivel de deseo para lograr el objetivo), expectativa (el grado de convicción de que logrará el objetivo) e instrumentalidad (el resultado final que el individuo cree que le valorarán).
• La teoría de la fijación de objetivos de Locke⁷, basada en la idea que la motivación y el rendimiento depende de la intención del individuo a rendir, y que para maximizar la motivación los objetivos deben ser específicos para el individuo y realistas pero difíciles de conseguir para el mismo.

Otras aproximaciones interesantes a nuestros objetivos, que van más allá de la clasificación anterior, pero también relevantes para conocer el proceso de gamificación y como se puede aplicar con efectividad:

• La teoría del reforzamiento de Skinner⁸, que propone no tener en cuenta ni las necesidades ni las razones por las cuales los individuos deciden satisfacerlas, sino que elabora el modelo de motivación sobre el estudio entre las conductas y sus consecuencias positivas o negativas, haciendo que el entorno (por ej. la organización) aliente aquellas convenientes y desaliente las que no.
• El modelo de comportamiento de Fogg⁹, que se basa en la convergencia de tres elementos para que un comportamiento surja o se inhiba: el disparador (el evento que activa o desactiva la acción), la habilidad y la motivación (para realizar tal acción). Este reciente modelo es muy citado en la literatura sobre gamificación.

Vista la pequeña muestra de teorías y modelos, cuando vayamos a plantearnos la gamificación de un proceso, de una unidad de negocio o de toda una empresa, deberemos echar mano a alguna de estas herramientas para validar que la aproximación no va en contra de las leyes que rigen el devenir del individuo.

Artículo publicado por:

Área de Innovación  

¹ Maslow, A. H. "A Theory of Human Motivation". Psychological Review 50 (1943): 370-396.

² Alderfer, Clayton P. "An empirical test of a new theory of human needs". Organizational behavior and human performance 4.2 (1969): 142-175.

³ Herzberg, Frederick, Bernard Mausner, and Barbara Bloch Snyderman.Motivation to work. Transaction Publishers, 1959.

⁴ McClelland, David C. Achieving society. Free Press, 1967.

⁵ Adams, J. Stacy. "Inequity in social exchange". Advances in experimental social psychology 2.267-299 (1965).

⁶ Vroom, Victor Harold. Work and motivation. Vol. 54. New York: Wiley, 1964.

⁷ Locke, Edwin A. "Toward a theory of task motivation and incentives". Organizational behavior and human performance 3.2 (1968): 157-189.

⁸ James G. Holland, and Burrhus Frederic Skinner. The analysis of behavior. New York: McGraw-Hill Book Company, 1961.

⁹ Fogg, Bj. "A Behavior Model for Persuasive Design". Proceedings of the 4th International Conference on Persuasive Technology - Persuasive ’09. New York, New York, USA: ACM Press, 2009. Web. 4 Mar. 2013.

Resumen y ampliación de la presentación Driving KM adoption & Collaboration With Gamification realizada por Thomas Hsu y Stephen Kaukonen, de Accenture, en la conferencia KMWorld 2012.

Todos los empleados de una organización tienen conocimientos que aportarían valor si fuesen compartidos, y especialmente en contextos de incertidumbre cualquier aporte de valor a la organización es bien recibido.

Si bien tratar de capturar toda la actividad y recursos que discurren en los sistemas de información de la organización y luego tratar de organizarlos es una tarea clásica y de valor, dar a los usuarios herramientas colaborativas para que el conocimiento emerja y sea encontrado es una estrategia que puede hacer aflorar mucho valor oculto, conocimiento tácito, en el seno de las organizaciones.

La colaboración, aunque en si puede ser una recompensa para el propio usuario y ser beneficiosa para el avance profesional, no siempre se genera ni se sustenta sin estímulos adicionales. Aquí es donde puede jugar un paper importante la gamificación (o ludificación, si se prefiere), probablemente una de las mejores soluciones existentes para generar cambios voluntarios en el comportamiento de los usuarios.

En este punto es importante añadir que, como siempre, el poder viene acompañado de responsabilidades. Es por ello que recientemente se ha propuesto el primer borrador de un breve código de conducta ética en cuanto a la aplicación de la gamificación.

Para refrescar la memoria, la gamificación se basa en la aplicación de elementos de jugabilidad en entornos distintos a los juegos. Se utilizan mecánicas (puntos, niveles, badges, etc.) y dinámicas (puntos de control, desbloqueos, árboles de evolución con recompensas planificadas, etc.), siendo la interacción entre ambas lo que se denomina estética, que define las emociones básicas que se generan en el usuario (curiosidad, sorpresa, orgullo, etc.).

Es el afloramiento de dichas emociones lo que precisamente permite generar los cambios de comportamiento tales que hagan posible una gestión de conocimiento en dónde la colaboración sea un vector activo. Hay que matizar, activo y duradero. Una gamificación basada en la aplicación superficial de mecánicas y dinámicas nos llevará a una experiencia de usuario relativamente interesante pero de muy corta duración, dado que las emociones no se sustentarán. A esto se le llama pointsification y es el error más común en el que es más fácil caer cuando se diseña un modelo de gamificación.

Dado que la gamificación trata el comportamiento de los usuarios, por obvio que parezca, es indispensable conocer las distintas audiencias a las que irá enfocada la estrategia. Una organización puede estar compuesta por varias unidades, divisiones, etc. y lo que funciona en una podría no funcionar en otra, así que para interpretar las distintas motivaciones hay que interaccionar y afilar la capacidad empática para tratar de pensar y sentir como ellos.

En las organizaciones hay un motivador intrínseco principal en el comportamiento de los empleados: el impacto que genera el usuario en la organización al realizar una acción. Si colaborar en la gestión del conocimiento genera un impacto en la estructura de la organización, el usuario colaborará. Y he aquí la paradoja, o cómo mínimo una de las dificultades: colaborar diluye el valor de las aportaciones individuales, el impacto y la visibilidad quedan reducidas y la recompensa queda repartida entre los colaboradores. La solución pasa por la gestión de datos en forma de herramientas que permitan evaluar en tiempo real las contribuciones por separado, herramientas de registro de la actividad y generación de reportes, de tal manera que el usuario pueda percibir y reflejar el impacto en la organización. En definitiva, la colaboración, aunque intrínsecamente motivadora, necesita generar resultados y visibilidad de estos, sino la apuesta de gamificar el entorno se topará con esta eventualidad.

Para mejorar el modelo de gamificación y que mantenga la motivación en el usuario hay varios elementos que generalmente se desarrollan, como la maestría, es decir, que el usuario entienda que está mejorando progresivamente y convirtiéndose, por ejemplo, en una referencia de un tema. Otro elemento es el desarrollo de mecánicas que permitan ciertos grados de libertad, autonomía, en las decisiones que toma el usuario de tal manera que, aunque sea sólo en apariencia, le parezcan decisiones con sentido, de peso y poco banales. Por último, jugar la carta social de que la contribución del usuario va destinada a algo mucho mayor, algo que se está construyendo y que beneficia a todos y, muy importante, trasladarle al usuario que su contribución no es sólo necesaria, sino decisiva. Esto lleva a la construcción de un sentimiento colectivo, básico en cualquier organización donde se quiera que la experiencia individual se convierta en capital intelectual del conjunto.

Por supuesto, el reconocimiento a la colaboración debe repartirse de tal manera que no exista un solo ganador o un grupo reducido de ganadores. Debe existir un amplio espectro de empleados reconocidos, en mayor o menor medida, por su esfuerzo. Una dificultad que acecha en este punto es el surgimiento de tramposos, o como mínimo aquellos que captan rápidamente las mecánicas internas del juego y las explotan para su beneficio. Por ello se debe ir con cuidado en dar recompensas demasiado a la ligera, o sino puede suceder que cualquier foro se empiece a llenar de respuestas sin demasiado contenido del tipo “sí, estoy de acuerdo”, “me gusta la idea” o “a mí no me convence”, sobre todo si la recompensa tiene cierto valor. Por ello debe existir cierto balance entre hacer partícipes del reconocimiento a un segmento amplio de los usuarios y a la vez limitar con mecánicas la exposición a la aparición de conductas de usuarios que simplemente explotarán la plataforma gamificada sin aportar valor real.

Para terminar se debe frenar un poco las expectativas y el entusiasmo y advertir la perogrullada de que la gamificación por sí sola no es la solución definitiva. Es más, existen muchas variables que pueden hacer que la gestión del conocimiento en la organización sea tan deficiente que el añadido de dicha capa, potencialmente, puede generar una peor experiencia de usuario. En este sentido las buenas prácticas nos advierten que antes de empezar a pensar en aplicar gamificación es importante tener un buen sistema de gestión del conocimiento como punto de partida. Las tareas de reingeniería de procesos deben partir de unos buenos cimientos, otra obviedad. Añadir que otra buena práctica es empezar por poco (pocas mecánicas, una unidad de la organización, un sistema de información, etc.) e ir evolucionando, iterando siempre con el feedback que proporcionará el usuario de forma directa, así como revisando los indicadores de productividad y demás métricas relevantes que tengamos en acción. Así pues, el proceso debe ser evolutivo y, por supuesto, ir acompañado de tareas de gestión del cambio.

Y, como no, la prueba del algodón: ¿Es divertido? ¿Engancha? ¿Mejora la participación de los usuarios?

RÀDIOGRAFIA DE UNA REALIDAD: DESEMPLEO EN CLAVE FEMENINA

La prolongación de la crisis económica está dejando al descubierto la difícil situación que sufren muchas mujeres que hasta ahora no había notado sus consecuencias. El nuevo perfil de mujer desempleada corresponde a una mujer adulta, formada y con una larga experiencia laboral. 
Partiendo de este paradigma, cualquier iniciativa que revierta en un aumento de la empleabilidad de las mujeres debe celebrarse. De aquí parte la idea del curso "Dona+Impuls. Habilidades y valores para mujeres que buscan trabajo", que fue creado por la Fundación IberoAmericana del Conocimiento con la intención de acercarse a la problemática real y cotidiana de las mujeres desempleadas, captar sus necesidades de cara a una posible reinserción y, como rasgo diferencial, gestionar todo ese flujo de información y conocimiento generado por las participantes – tanto explícito como implícito- con el fin de transformarlo en un servicio que permita aumentar la reinserción laboral.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA EMPLEABILIDAD

El curso incide en el concepto de "empleabilidad", entendido como un conjunto de cualificaciones, conocimientos y habilidades que aumentan la capacidad de los trabajadores para obtener y conservar un trabajo. Para mejorar cada uno de estos conceptos, se debe actuar tanto en las aptitudes (conocimientos, habilidades, herramientas, etc.), como en las actitudes (motivación, energía, adaptación, flexibilidad, etc.) de las personas.
En esta línea, el curso se centra en la Gestión del conocimiento: el afloramiento de información no explícita por parte de las participantes es clave para poder crear un pósito de datos muy valiosos que permitan diseñar e implementar dinámicas eficientes y pertinentes -a corto o medio plazo – de cara a revertir en la reinserción laboral de la mujer; y la gestión por competencias, sistema por excelencia que permite garantizar la gestión de las personas con igualdad de oportunidades, y que ofrece la capacidad de desarrollar eficazmente una actividad laboral, movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone.

 
OBJETIVOS DEL CURSO

El curso "Dona+Impuls. Habilidades y valores para mujeres que buscan trabajo" nace de la identificación de la situación y necesidades de este colectivo, y se articula sobre los siguientes objetivos básicos:
• Facilitar que afloren los ímputs emocionales y vivenciales de las participantes, ayudándolas a aceptar la situación que están viviendo y a entender el contexto social y económico actual, y las necesidades de cambiar algunos de sus hábitos y expectativas.
• Ayudar a las participantes a identificar sus conocimientos y habilidades, tanto los explícitos – aquellos que se derivan de sus estudios-, como los implícitos –aquellos que han adquirido durante el desarrollo de su vida profesional y personal y de los cuales a menudo no son conscientes.
• Ofrecer herramientas a las participantes para que puedan auto diseñar dos o tres planes alternativos y realistas para buscar empleo eficientemente, en base a un proceso de autoconocimiento que desarrollan durante el curso.
• Acompañar a las participantes en la primera fase de su proceso de reincorporación al mercado de trabajo, ayudándolas a comprender, aceptar y gestionar las situaciones que vivirán.

EL CURSO EN CIFRAS

41 participantes (mujeres en situación de desempleo y con estudios secundarios o universitarios)
52 años (edad media)
74% nacionalidad española
45% inserción laboral después del curso

Para obtener más información sobre el curso, contactar con la FIC. 

Tras diez años desde su fundación, hemos relanzado la Comunidad de expertos Gestiondelconocimiento.com.